一、客戶介紹
該公司成立于2002年，為某能源集團(tuán)下屬企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋大氣處理、固廢處理、污水處理等領(lǐng)域，下屬10余家子公司。公司由集團(tuán)管理，注冊資本金壹億元，截至目前，公司總資產(chǎn)35.93億元，凈資產(chǎn)21.97億元。
二、項目背景
1．該公司目前處于經(jīng)營發(fā)展變革的重要時期，經(jīng)濟(jì)的周期性變化導(dǎo)致行業(yè)競爭加劇，市場因素、市場規(guī)律逐步起到主導(dǎo)作用，但公司自身市場競爭力尚有不足，競爭意識和危機(jī)意識淡薄，公司運行效率尚需提高。在此背景下，加強自身管理，提升整體績效成為提升行業(yè)競爭力的重要手段。
2．公司于2017年重新制定、梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃方案，提出了“成為業(yè)務(wù)品牌化、服務(wù)鏈條化、產(chǎn)業(yè)平臺化的國內(nèi)領(lǐng)先的綜合環(huán)保方案解決專家”的愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃的落地執(zhí)行需要各板塊業(yè)務(wù)有計劃、有步驟的共同開展，績效管理是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有力保障。
3．公司成功進(jìn)行了兩家公司的重組、融合，于2017年進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整并開展了三定工作，各事業(yè)部、職能部門、各崗位明確了工作職責(zé)。此時，亟需通過績效管理對各工作職責(zé)是否有效執(zhí)行和落實進(jìn)行檢驗。
4．公司為加強績效管理工作，于2017年出臺了“一部一冊”的績效考核方案，在執(zhí)行過程中起到了良好的績效引導(dǎo)作用，對重點工作的推進(jìn)和檢查產(chǎn)生了一定效果。但該方案在執(zhí)行執(zhí)行過程中也存在“重點工作不重點”、“評價判斷主觀”、“部門、員工意見多”等問題。
三、解決方案
1、考核周期
月度考核。目的是在公司發(fā)展變革的關(guān)鍵時期對工作進(jìn)行精細(xì)化管理，及時掌握工作進(jìn)度并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，基于考核結(jié)果即時獎懲。
2、考核指標(biāo)體系
3、考核實施路徑
部門自評→人力資源部對基礎(chǔ)指標(biāo)及已完成評價部分的內(nèi)容進(jìn)行核實確認(rèn)→計劃發(fā)展部牽頭對重點工作完成情況進(jìn)行評判→分管領(lǐng)導(dǎo)對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評價→人力資源部、計劃發(fā)展部、監(jiān)察審計部對加分項進(jìn)行初步評判、提出結(jié)果建議→人力資源部匯總初步結(jié)果→黨委會審定考核結(jié)果→考核結(jié)果應(yīng)用
4、考核結(jié)果應(yīng)用
（1）績效薪酬計算
部門負(fù)責(zé)人績效薪酬直接由個人績效工資標(biāo)準(zhǔn)與部門考核系數(shù)相乘。
部門其他人員實行部門內(nèi)部獎金池的方式，部門副職、主管、員工根據(jù)實際情況納入不同比例入獎金池，后根據(jù)部門考核結(jié)果和部門系數(shù)得出實際獎金額度。
個人績效薪酬根據(jù)部門獎金池與個人的績效結(jié)果進(jìn)行分配。
（2）其他應(yīng)用
績效結(jié)果除與薪酬等級掛鉤，用于薪酬計算外，還將作為員工績效等級評定、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工調(diào)崗、優(yōu)秀員工評選等各方面工作的參考評價因素。
四、實施效果
1、新績效考核方案的出臺和實施，一方面緩解了各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的考核壓力，另一方面也為新的薪酬體系的建立提供了設(shè)計依據(jù)。
2、解決了一直以來企業(yè)中普遍存在的“重點工作不重點”、“業(yè)務(wù)部門與職能部門之間因任務(wù)壓力不一致導(dǎo)致的績效導(dǎo)向反向”等諸多問題。
