一、客戶介紹

該公司成立于2002年，為某能源集團下屬企業(yè)，業(yè)務涵蓋大氣處理、固廢處理、污水處理等領域，下屬10余家子公司。公司由集團管理，注冊資本金壹億元，截至目前，公司總資產(chǎn)35.93億元，凈資產(chǎn)21.97億元。

二、項目背景

1．該公司目前處于經(jīng)營發(fā)展變革的重要時期，經(jīng)濟的周期性變化導致行業(yè)競爭加劇，市場因素、市場規(guī)律逐步起到主導作用，但公司自身市場競爭力尚有不足，競爭意識和危機意識淡薄，公司運行效率尚需提高。在此背景下，加強自身管理，提升整體績效成為提升行業(yè)競爭力的重要手段。

2．公司于2017年重新制定、梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃方案，提出了“成為業(yè)務品牌化、服務鏈條化、產(chǎn)業(yè)平臺化的國內(nèi)領先的綜合環(huán)保方案解決專家”的愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃的落地執(zhí)行需要各板塊業(yè)務有計劃、有步驟的共同開展，績效管理是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有力保障。

3．公司成功進行了兩家公司的重組、融合，于2017年進行了組織架構調(diào)整并開展了三定工作，各事業(yè)部、職能部門、各崗位明確了工作職責。此時，亟需通過績效管理對各工作職責是否有效執(zhí)行和落實進行檢驗。

4．公司為加強績效管理工作，于2017年出臺了“一部一冊”的績效考核方案，在執(zhí)行過程中起到了良好的績效引導作用，對重點工作的推進和檢查產(chǎn)生了一定效果。但該方案在執(zhí)行執(zhí)行過程中也存在“重點工作不重點”、“評價判斷主觀”、“部門、員工意見多”等問題。

三、解決方案

1、考核周期

月度考核。目的是在公司發(fā)展變革的關鍵時期對工作進行精細化管理，及時掌握工作進度并進行動態(tài)調(diào)整，基于考核結果即時獎懲。

2、考核指標體系

3、考核實施路徑

部門自評→人力資源部對基礎指標及已完成評價部分的內(nèi)容進行核實確認→計劃發(fā)展部牽頭對重點工作完成情況進行評判→分管領導對部門關鍵績效指標進行評價→人力資源部、計劃發(fā)展部、監(jiān)察審計部對加分項進行初步評判、提出結果建議→人力資源部匯總初步結果→黨委會審定考核結果→考核結果應用

4、考核結果應用

（1）績效薪酬計算

部門負責人績效薪酬直接由個人績效工資標準與部門考核系數(shù)相乘。

部門其他人員實行部門內(nèi)部獎金池的方式，部門副職、主管、員工根據(jù)實際情況納入不同比例入獎金池，后根據(jù)部門考核結果和部門系數(shù)得出實際獎金額度。

個人績效薪酬根據(jù)部門獎金池與個人的績效結果進行分配。

（2）其他應用

績效結果除與薪酬等級掛鉤，用于薪酬計算外，還將作為員工績效等級評定、員工學習與發(fā)展、員工調(diào)崗、優(yōu)秀員工評選等各方面工作的參考評價因素。

四、實施效果

1、新績效考核方案的出臺和實施，一方面緩解了各級領導和人力資源部的考核壓力，另一方面也為新的薪酬體系的建立提供了設計依據(jù)。

2、解決了一直以來企業(yè)中普遍存在的“重點工作不重點”、“業(yè)務部門與職能部門之間因任務壓力不一致導致的績效導向反向”等諸多問題。

客戶基本情況：

天津生態(tài)城綠色建筑研究院成立于2011年6月，是全國首家以全過程綠色建筑評價、研究、咨詢?yōu)楹诵牡膶I(yè)機構。綠建院創(chuàng)新政產(chǎn)學研組織模式，由政府部門發(fā)起，企業(yè)化運作，組織中國建筑科學研究院、中國建筑材料科學研究總院、天津市建筑設計院、御道工程咨詢公司等國內(nèi)各專業(yè)頂級團隊合作成立。

綠建院是生長于中新天津生態(tài)城的本土公司，經(jīng)過七年開拓進取，幫助中新天津生態(tài)城完成了所有建筑的綠色建筑全過程評價與技術審查。目前已完成20余平方公里綠色生態(tài)城區(qū)和1350萬平方米綠色建筑的咨詢、評價、申報等工作，申報國家綠色建筑標識百余項項。先后獲得“國家高新技術企業(yè)”、“博士后科研工作站”、“北方地區(qū)綠色建筑基地運營依托單位”、“全國綠色建筑先鋒獎”、“全國綠色建筑創(chuàng)新獎”等榮譽。

項目需求:

對綠建院進行現(xiàn)場調(diào)研，在充分了解現(xiàn)狀和發(fā)展目標的前提下，對綠建院的部門及崗位職責進行優(yōu)化梳理；識別綠建院內(nèi)部管理風險，并建立相關機制進行風險防范，完成綠建院內(nèi)控手冊；建立健全以綠建院戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向的薪酬、績效體系。

解決方案:

1、管理診斷：項目組首先從公司基本情況調(diào)研開始，通過訪談、問卷等方式全面了解客戶公司管理現(xiàn)狀，通過對組織、薪酬、績效、風險、流程等方面進行診斷，并出具改善意見，統(tǒng)一公司各級管理人員改革思路。

2、組織梳理：通過組織功能分析法對綠建院目前組織崗位進行梳理，理清部門職責、崗位職責，特別是將原有的模煳地帶進行重新劃分，做到事事到崗，重新整理了綠建院的職責說明書，也為后期薪酬以及績效體系優(yōu)化及建立基礎。

3、薪酬體系優(yōu)化：項目組先是組織了綠建院各級領導進行了崗位價值評估，以公司的視角對內(nèi)部崗位的貢獻價值進行了再次評估，劃分了崗位登記表；其次以外部薪酬水平為依據(jù)，同時考量公司付薪能力，通過多次與領導討論，最終優(yōu)化綠建院寬幅薪酬表并確認了人員套檔方案。

4、績效體系優(yōu)化：項目組首先對綠建各級領導進行了績效培訓，說明了績效管理的各個環(huán)節(jié)的重點；然后與綠建院各級領導共同進行了公司戰(zhàn)略目標的分解；之后項目還以崗位說明書為基礎，提取了綠建院各級員工的崗位績效指標，結合戰(zhàn)略指標內(nèi)容，整理形成了綠建院績效指標庫；最后，明確績效管理環(huán)節(jié)，設計表單，最終形成了綠建院績效管理制度。

5、內(nèi)控流程體系建設：首先進行了內(nèi)控調(diào)研，明確目前內(nèi)控管理各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，整理了目前存在內(nèi)控管理風險；接著，項目組以調(diào)研結果為依據(jù)，梳理了綠建院管理權限表，通過多次與院領導溝通，確定了各個重點事項的辦順序以及各位領導在每件事項中的管理權限；其次，以管理權限表為依據(jù)，建立流程清單，并繪制流程圖；最后通過對管理權限表、流程清單、流程圖多次、反復的討論與修改，最終完成了流程管理體系。

項目背景

近年來，IT業(yè)的發(fā)展短暫卻勢頭越來越猛，現(xiàn)在已經(jīng)成為國民產(chǎn)業(yè)中的主導產(chǎn)業(yè)。全行業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展態(tài)勢，但中國在全球IT 支出上占的比例仍然比較少，這需要IT行業(yè)不斷改革創(chuàng)新，需要企業(yè)不斷完善管理和調(diào)整戰(zhàn)略。某領先IT信息科技公司短短幾年來憑借良好的發(fā)展勢頭，在行業(yè)內(nèi)取得了驕人的成績，為了順應市場和行業(yè)的整體發(fā)展趨勢，公司目前也正處于戰(zhàn)略轉型提升的重要時期。

主要問題

1、公司高層僅對企業(yè)發(fā)展方向有初步設想，而對發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻性和系統(tǒng)性思考。

2、高層沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略意圖，缺乏清晰明確的戰(zhàn)略使命和愿景戰(zhàn)略。

3、公司缺乏能使發(fā)展方向付諸行動的戰(zhàn)略支撐體系，核心競爭能力亟待提高。

4、沒有具體的競爭戰(zhàn)略，也沒有按產(chǎn)品、區(qū)域和客戶等不同維度進行細化的業(yè)務組合規(guī)劃。

5、缺乏清晰明確的戰(zhàn)略使命和愿景，無法發(fā)揮戰(zhàn)略對員工的引導作用，組織內(nèi)部驅動力嚴重缺失。

解決方案

貫之標咨詢經(jīng)過前期的調(diào)查、研究和磋商深入地了解了該公司的現(xiàn)行架構和問題情況，通過項目建議書清晰明了地針對該公司現(xiàn)存的各項管理問題初步提出了相應的專業(yè)解決方案。在明確了解決方案后，從公司的未來戰(zhàn)略入手，針對現(xiàn)行組織架構的漏洞與問題進行改革，理清管理業(yè)務管理流程，優(yōu)化戰(zhàn)略人力資源管理部署，設計和優(yōu)化激勵理念和機制，從而全面提升了企業(yè)的管理水平和質量。使企業(yè)清晰了未來的發(fā)展方向，明確了企業(yè)使命、愿景及核心價值觀，形成具體的競爭戰(zhàn)略。

方案實施

1、成立項目小組，對公司以及外部市場、相關行業(yè)環(huán)境進行了深入的調(diào)查、整理和評估診斷；

2、根據(jù)調(diào)查診斷結果，明確公司在行業(yè)中所處地位、公司內(nèi)部架構以及運行中存在的問題，并針對公司現(xiàn)存各種問題提出了專業(yè)的解決方案；

3、根據(jù)存在問題和解決方案，明確企業(yè)在社會發(fā)展中的意義、角色和責任。描述企業(yè)未來發(fā)展藍圖，明確長遠發(fā)展方向；

4、將公司的戰(zhàn)略愿景轉化為具體的戰(zhàn)略目標，并將其落實到每一項具體業(yè)務上，明確各業(yè)務具體戰(zhàn)略目標和財務目標。明確所保留業(yè)務如何發(fā)展，剝離也如何退出，新行業(yè)如何切入明確如何做大做強，成為行業(yè)領跑者；

5、明確職能戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源利用效率，是企業(yè)資源利用效率最大化；

6、建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織體系，明確戰(zhàn)略管理部門，保證戰(zhàn)略落到實處。

一、企業(yè)概況

某加工制造企業(yè)近幾年由于在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷體系設計等管理工作方面一直都做得非常好，因此，企業(yè)一直都能保持高速成長的局面。但是，美中不足的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運作方面存在很多問題，隨著客戶交貨期要求越來越接近，加工精度方面的要求也越來越高。因而企業(yè)高層決定聘請貫之標咨詢公司，采用精益生產(chǎn)理論來分析企業(yè)生產(chǎn)運作的具體情形，并做進一步的深入改良措施。

企業(yè)不是很雄厚的現(xiàn)場基礎管埋，不合理的生產(chǎn)布局，比較差的生產(chǎn)技術能力，不順暢的信息接口，非常低的生產(chǎn)系統(tǒng)效率，薄弱的員工意識，還有在業(yè)務流程的操作上面對的各種阻礙。這些各方面的因素錯綜復雜，導致現(xiàn)有的生產(chǎn)運作很難應付這些情形，生產(chǎn)運作與市場變化之間出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。

二、推行精益生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題

1、不能明確地認識精益生產(chǎn)方式

精益生產(chǎn)的基礎與條件就是改善。同時，很多企業(yè)要推行精益生產(chǎn)的最基本的要素是持續(xù)改善，很多企業(yè)忽視持續(xù)改善的重要性，不能正確認識持續(xù)改善，并且在實施過程中，缺乏一個全面的完善的制度。

2、工業(yè)工程基礎比較落后

針對我國的實際情況，包括理論界、企業(yè)界，還是關于最近幾年興起的工業(yè)工程，都存在一個普遍的弱點，即企業(yè)工業(yè)工程基礎都是相當?shù)谋∪酢Ｒ虼?，從這個方面考慮，我國企業(yè)都應該堅持把要推行工業(yè)工程作為出發(fā)點，再結合我國基本國情與廠情，建設一個具有中國特色的精益生產(chǎn)模式，只有這樣才能確保精益生產(chǎn)的成功。

3、缺乏凝聚力和責任心

中國企業(yè)中的精益生產(chǎn)推行過程中一個非常大的阻礙因素就是缺乏企業(yè)凝聚力和強烈的責任心，這個因素的產(chǎn)生與中國的企業(yè)文化和生活背景有著密切聯(lián)系，在企業(yè)中很少有自檢的現(xiàn)象，互檢就更不用說了。

三、實施精益生產(chǎn)的實施步驟

1、調(diào)研與分析診斷

全面分析企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)現(xiàn)狀，熟練掌握企業(yè)生產(chǎn)運作的整體情況，然后從企業(yè)價值流程著手分析。通過對工作方法和工作思路需要進行改善的細節(jié)進行發(fā)現(xiàn)，再把影響生產(chǎn)運作體系的最根本的內(nèi)在原因找尋出來，初步完成制定出系統(tǒng)的《企業(yè)評估、診斷報告》；同時，對企業(yè)實現(xiàn)拉動生產(chǎn)管理過程也可以進行客觀描述，這些都是為了更好的推動企業(yè)精益生產(chǎn)做好的最基本前提條件。

2、系統(tǒng)培訓

生產(chǎn)管理改善目標是否能夠被完成與實現(xiàn)主要受兩個至關重要的因素的影響，一個因素是企業(yè)導入的決心與參與程度，另一因素是企業(yè)全體人員的參與行動，而要確保這兩個因素都要發(fā)揮作用是與前期企業(yè)理念、觀念培訓緊密相連的。在實施的過程中，員工的一些習慣思維方式和習慣行為都要求與公司的行為準則保持一致，為精益生產(chǎn)的順利實施創(chuàng)造一個人文環(huán)境；另一方面，培養(yǎng)一批懂理念、會運作的高素質人才對公司的運作也有著重要的影響。

3、項目實施

在實施中，可以通過對企業(yè)現(xiàn)行模式的沖擊來降低項目風險，選擇以點帶的方法比較合適。試點區(qū)域要針對每一個階段都要設置，首先要保證試驗區(qū)符合要求后，再推廣到其他更廣闊的區(qū)域，實施的主要內(nèi)容分析如下：

①推行5S和目視化管理

要保證現(xiàn)場的透明度要做到以下幾個方面：第一，現(xiàn)場管理的體現(xiàn)要建立起來，基本規(guī)則要得到完善，注重現(xiàn)場的無效利用與浪費，將物流浪費透明化；第二，嚴格要求員工遵守既定規(guī)則的習慣；第三，關于位置、時間的標準和現(xiàn)場設備的存放標準要制定明確，嚴格區(qū)分現(xiàn)場各個存放的物料；第四，關于不用品的處理也要制定一定的標準來約束；第五，一些相應的標識要有著明顯的差異以示區(qū)分。

②確立標準作業(yè)和建立完善的作業(yè)標準

作業(yè)指導書的制定及其進一步的完善，制造與檢驗標準也要保證統(tǒng)一性，現(xiàn)場的品質管理必須做到有原則有步驟，主張消除浪費操作，提高生產(chǎn)能力。

③確立搬運路線及搬運標準作業(yè)

在搬運方面，關鍵之處在于不斷提高系統(tǒng)反映的靈敏度。在這個過程，要講究搬運方式的合理性，同時，注重小批量多頻次的混載運輸方式的使用，可以降低中間的負面影響，達到柔性制造的目標；其次，在搬運方法方面，要靈活運用定時不定量或定址不定時的交替應用；同時，合理安排固定搬運人員和搬運頻度；最后，在中間在庫的定置方面要講究合理性。

④實施看板系統(tǒng)

看板管理系統(tǒng)在生產(chǎn)系統(tǒng)中發(fā)揮重要的作用，尤其是對提高物流效率發(fā)揮重要的作用，主要是通過看板拉動方式，降低中間在制，周期的天數(shù)也減少，然后來實現(xiàn)全線生產(chǎn)的準時化。

⑤疏通物流

第一，物流現(xiàn)狀的調(diào)查過程；第二，現(xiàn)狀物流圖的繪制過程；第三，物流路線的分析過程；第四，看板流程圖的繪制。

⑥建立設備預防維護體系

逐步重視備的預防維護，而不是等設備壞了來等后勤的維修，從重視設備的故降維修逐步向重視設備的預防維護轉移。

4、建立精益質量保證體系

品質觀念與現(xiàn)場品質管理方法都要得到重視，使品質問題明顯現(xiàn)化。靈活的應用品質管理的工具，品質的可迫溯性得到充分體現(xiàn)，多開展一系列有關現(xiàn)場品質管理方法及QCC品管的活動。

四、收益分析

1.前置期合計每天節(jié)省4430分（即搬運、尋找和司機的等待這方面的時間）

搬運時間：每天平均搬運總量500次，其貫之標料占每天30%；

單件搬運時間：從5分鐘降至2分鐘，3*500*30%=450分鐘；

找料時間：余料占每天70%，單件找料時間從15分鐘降至5分鐘，10*500*70%=3500分鐘；

司機等待時間：8名司機每天每人節(jié)省60分鐘。8*60=480分鐘；

2、之前客戶每周有一次投訴，現(xiàn)在投訴次數(shù)控制在每月一次。

3.員工增加至操作2臺，全面提高工作效率。

設備總共35臺，之前平均每周維修1臺，通過全面保養(yǎng)措施后，每2周修1臺。

企業(yè)簡介：

中核通遼鈾業(yè)有限責任公司隸屬于中國核工業(yè)集團公司地質礦產(chǎn)事業(yè)部，是專門從事天然鈾采冶的軍工企業(yè)。公司成立于2008年7月，根據(jù)2012年中核集團與中石油集團簽訂錢家店鈾礦床戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，2015年5月，通遼鈾業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)管理制度和市場化機制組建了合資公司，雙方股比各占50%。在天然鈾行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了從資源勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等全流程與市場接軌，為天然鈾企業(yè)解決礦權獲取難題提供了新的思路和方法，對我國鈾資源的開發(fā)具有重要的意義。

項目背景：

內(nèi)蒙古通遼鈾業(yè)有限責任公司為強化企業(yè)管理，提升企業(yè)形象，特邀請重慶貫之標咨詢公司簽訂6S管理項目合作協(xié)議。在充分了解的基礎上，根據(jù)實際情況量身定制出6S管理咨詢項目方案。從此建立了長期合作的信任。

存在問題：

1、 組織人員6S推進經(jīng)驗薄弱；

2、 三級宣傳不夠系統(tǒng)，部門和班組宣傳薄弱；

3、 缺少合適的6S管控評價機制和制定；

4、 目視標準手冊缺失，現(xiàn)場缺少持續(xù)改善提升機制；

5、 設備管理狀態(tài)差，目視管理不足；

6、 人員6S意識薄弱，對6S認識不足；

7、 工廠整體狀態(tài)破舊，安全隱患點多；

8、 員工工作狀態(tài)較差，管理者區(qū)分目視化欠缺；

達成成果：

1、 6S全員認知培訓；（相關理論培訓開展10次，人均教育5.5小時）

2、 6S標桿樣板區(qū)打造；（首批6個樣板區(qū)打造，改善問題點421件，）

3、 工廠目視標準手冊建立；（目視標準制定164件）

4、 設備目視化管理提升；（設備相關目視基準建立，狀態(tài)復原）

5、 6S長效管理機制建立；（定期性評價考核）

6、 工廠宣傳體系建立；（宣傳方案制定）

7、區(qū)域維持基準管理機制制定；

8、工廠VIP參考通道規(guī)劃

9、員工安全&素養(yǎng)手冊制定；

企業(yè)簡介：

重慶機電控股集團鑄造有限公司（以下簡稱“公司”）是重慶機電控股（集團）公司的全資子公司，于2010年12月21日正式注冊成立。公司位于重型汽車生產(chǎn)基地的重慶市雙橋經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，占地1068畝，主要生產(chǎn)發(fā)動機缸體、缸蓋高精薄壁鑄件。一期工程已形成10萬噸鑄件生產(chǎn)能力；二期工程完成后，將形成年產(chǎn)30萬噸高精鑄件及相應的缸體缸蓋機械加工能力，滿足國內(nèi)外市場對發(fā)動機缸體、缸蓋等核心高精薄壁鑄件的需求。

項目背景：

重慶機電控股集團鑄造有限公司經(jīng)過對國內(nèi)幾家大型管理咨詢公司的考察和了解，意在全面提升現(xiàn)場管理，規(guī)范作業(yè)現(xiàn)場，提高公司經(jīng)營管理水平，降低產(chǎn)品不良現(xiàn)象、消除設備故障；特邀請貫之標咨詢公司簽訂TPM咨詢合作協(xié)議。在充分調(diào)研約1個月的基礎上，已經(jīng)根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)量身定制出TPM實施方案。機電控股已經(jīng)牽手貫之標咨詢公司連續(xù)合作多個項目，從此建立了長期合作的信任。

存在問題：

1、 設備管理運營體系上規(guī)劃薄弱，中長期規(guī)劃不足；

2、 設備管理處于原始的事后維修管理階段；

3、 設備故障快速維修機制不完善，備件管理制度待優(yōu)化；

4、 設備本體、現(xiàn)場管理的目視標準化管理不足；

5、 工廠缺乏對員工自主保全的管理培訓，點檢、清掃不足；

6、 設備一級保養(yǎng)、二三級保養(yǎng)基準不規(guī)范，無主次設備年度保養(yǎng)計劃；

7、 設備管理指標數(shù)據(jù)管理薄弱；

8、 現(xiàn)場數(shù)據(jù)記錄不完善，現(xiàn)場設備異常停機記錄不準確；

達成指標：

1、 TPM全員認知培訓；（相關理論培訓開展15次，人均教育8.5小時）

2、 設備清掃活動開展；（設備清掃問題點挖掘3129件，改善3068件，改善率98%）

3、 設備清掃基準書制定33份，清掃工具開發(fā)29件；

3、 兩源改善活動開展；（兩源改善286件，5why分析輸出33件，OPL輸出39件）

4、 注油點檢標準化建立；（注油教材制定6份，注油基準書制定28份）

5、 工廠TPM體系搭建和推動；（推進組織結構建立，相關制度制定，管理指標梳理）