一、客戶介紹

該公司成立于2002年，為某能源集團下屬企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋大氣處理、固廢處理、污水處理等領(lǐng)域，下屬10余家子公司。公司由集團管理，注冊資本金壹億元，截至目前，公司總資產(chǎn)35.93億元，凈資產(chǎn)21.97億元。

二、項目背景

1．該公司目前處于經(jīng)營發(fā)展變革的重要時期，經(jīng)濟的周期性變化導(dǎo)致行業(yè)競爭加劇，市場因素、市場規(guī)律逐步起到主導(dǎo)作用，但公司自身市場競爭力尚有不足，競爭意識和危機意識淡薄，公司運行效率尚需提高。在此背景下，加強自身管理，提升整體績效成為提升行業(yè)競爭力的重要手段。

2．公司于2017年重新制定、梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃方案，提出了“成為業(yè)務(wù)品牌化、服務(wù)鏈條化、產(chǎn)業(yè)平臺化的國內(nèi)領(lǐng)先的綜合環(huán)保方案解決專家”的愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃的落地執(zhí)行需要各板塊業(yè)務(wù)有計劃、有步驟的共同開展，績效管理是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有力保障。

3．公司成功進行了兩家公司的重組、融合，于2017年進行了組織架構(gòu)調(diào)整并開展了三定工作，各事業(yè)部、職能部門、各崗位明確了工作職責。此時，亟需通過績效管理對各工作職責是否有效執(zhí)行和落實進行檢驗。

4．公司為加強績效管理工作，于2017年出臺了“一部一冊”的績效考核方案，在執(zhí)行過程中起到了良好的績效引導(dǎo)作用，對重點工作的推進和檢查產(chǎn)生了一定效果。但該方案在執(zhí)行執(zhí)行過程中也存在“重點工作不重點”、“評價判斷主觀”、“部門、員工意見多”等問題。

三、解決方案

1、考核周期

月度考核。目的是在公司發(fā)展變革的關(guān)鍵時期對工作進行精細化管理，及時掌握工作進度并進行動態(tài)調(diào)整，基于考核結(jié)果即時獎懲。

2、考核指標體系

3、考核實施路徑

部門自評→人力資源部對基礎(chǔ)指標及已完成評價部分的內(nèi)容進行核實確認→計劃發(fā)展部牽頭對重點工作完成情況進行評判→分管領(lǐng)導(dǎo)對部門關(guān)鍵績效指標進行評價→人力資源部、計劃發(fā)展部、監(jiān)察審計部對加分項進行初步評判、提出結(jié)果建議→人力資源部匯總初步結(jié)果→黨委會審定考核結(jié)果→考核結(jié)果應(yīng)用

4、考核結(jié)果應(yīng)用

（1）績效薪酬計算

部門負責人績效薪酬直接由個人績效工資標準與部門考核系數(shù)相乘。

部門其他人員實行部門內(nèi)部獎金池的方式，部門副職、主管、員工根據(jù)實際情況納入不同比例入獎金池，后根據(jù)部門考核結(jié)果和部門系數(shù)得出實際獎金額度。

個人績效薪酬根據(jù)部門獎金池與個人的績效結(jié)果進行分配。

（2）其他應(yīng)用

績效結(jié)果除與薪酬等級掛鉤，用于薪酬計算外，還將作為員工績效等級評定、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展、員工調(diào)崗、優(yōu)秀員工評選等各方面工作的參考評價因素。

四、實施效果

1、新績效考核方案的出臺和實施，一方面緩解了各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的考核壓力，另一方面也為新的薪酬體系的建立提供了設(shè)計依據(jù)。

2、解決了一直以來企業(yè)中普遍存在的“重點工作不重點”、“業(yè)務(wù)部門與職能部門之間因任務(wù)壓力不一致導(dǎo)致的績效導(dǎo)向反向”等諸多問題。

客戶基本情況：

天津生態(tài)城綠色建筑研究院成立于2011年6月，是全國首家以全過程綠色建筑評價、研究、咨詢?yōu)楹诵牡膶I(yè)機構(gòu)。綠建院創(chuàng)新政產(chǎn)學(xué)研組織模式，由政府部門發(fā)起，企業(yè)化運作，組織中國建筑科學(xué)研究院、中國建筑材料科學(xué)研究總院、天津市建筑設(shè)計院、御道工程咨詢公司等國內(nèi)各專業(yè)頂級團隊合作成立。

綠建院是生長于中新天津生態(tài)城的本土公司，經(jīng)過七年開拓進取，幫助中新天津生態(tài)城完成了所有建筑的綠色建筑全過程評價與技術(shù)審查。目前已完成20余平方公里綠色生態(tài)城區(qū)和1350萬平方米綠色建筑的咨詢、評價、申報等工作，申報國家綠色建筑標識百余項項。先后獲得“國家高新技術(shù)企業(yè)”、“博士后科研工作站”、“北方地區(qū)綠色建筑基地運營依托單位”、“全國綠色建筑先鋒獎”、“全國綠色建筑創(chuàng)新獎”等榮譽。

項目需求:

對綠建院進行現(xiàn)場調(diào)研，在充分了解現(xiàn)狀和發(fā)展目標的前提下，對綠建院的部門及崗位職責進行優(yōu)化梳理；識別綠建院內(nèi)部管理風險，并建立相關(guān)機制進行風險防范，完成綠建院內(nèi)控手冊；建立健全以綠建院戰(zhàn)略發(fā)展目標為導(dǎo)向的薪酬、績效體系。

解決方案:

1、管理診斷：項目組首先從公司基本情況調(diào)研開始，通過訪談、問卷等方式全面了解客戶公司管理現(xiàn)狀，通過對組織、薪酬、績效、風險、流程等方面進行診斷，并出具改善意見，統(tǒng)一公司各級管理人員改革思路。

2、組織梳理：通過組織功能分析法對綠建院目前組織崗位進行梳理，理清部門職責、崗位職責，特別是將原有的模煳地帶進行重新劃分，做到事事到崗，重新整理了綠建院的職責說明書，也為后期薪酬以及績效體系優(yōu)化及建立基礎(chǔ)。

3、薪酬體系優(yōu)化：項目組先是組織了綠建院各級領(lǐng)導(dǎo)進行了崗位價值評估，以公司的視角對內(nèi)部崗位的貢獻價值進行了再次評估，劃分了崗位登記表；其次以外部薪酬水平為依據(jù)，同時考量公司付薪能力，通過多次與領(lǐng)導(dǎo)討論，最終優(yōu)化綠建院寬幅薪酬表并確認了人員套檔方案。

4、績效體系優(yōu)化：項目組首先對綠建各級領(lǐng)導(dǎo)進行了績效培訓(xùn)，說明了績效管理的各個環(huán)節(jié)的重點；然后與綠建院各級領(lǐng)導(dǎo)共同進行了公司戰(zhàn)略目標的分解；之后項目還以崗位說明書為基礎(chǔ)，提取了綠建院各級員工的崗位績效指標，結(jié)合戰(zhàn)略指標內(nèi)容，整理形成了綠建院績效指標庫；最后，明確績效管理環(huán)節(jié)，設(shè)計表單，最終形成了綠建院績效管理制度。

5、內(nèi)控流程體系建設(shè)：首先進行了內(nèi)控調(diào)研，明確目前內(nèi)控管理各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，整理了目前存在內(nèi)控管理風險；接著，項目組以調(diào)研結(jié)果為依據(jù)，梳理了綠建院管理權(quán)限表，通過多次與院領(lǐng)導(dǎo)溝通，確定了各個重點事項的辦順序以及各位領(lǐng)導(dǎo)在每件事項中的管理權(quán)限；其次，以管理權(quán)限表為依據(jù)，建立流程清單，并繪制流程圖；最后通過對管理權(quán)限表、流程清單、流程圖多次、反復(fù)的討論與修改，最終完成了流程管理體系。

項目背景

近年來，IT業(yè)的發(fā)展短暫卻勢頭越來越猛，現(xiàn)在已經(jīng)成為國民產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。全行業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展態(tài)勢，但中國在全球IT 支出上占的比例仍然比較少，這需要IT行業(yè)不斷改革創(chuàng)新，需要企業(yè)不斷完善管理和調(diào)整戰(zhàn)略。某領(lǐng)先IT信息科技公司短短幾年來憑借良好的發(fā)展勢頭，在行業(yè)內(nèi)取得了驕人的成績，為了順應(yīng)市場和行業(yè)的整體發(fā)展趨勢，公司目前也正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升的重要時期。

主要問題

1、公司高層僅對企業(yè)發(fā)展方向有初步設(shè)想，而對發(fā)展戰(zhàn)略缺乏前瞻性和系統(tǒng)性思考。

2、高層沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略意圖，缺乏清晰明確的戰(zhàn)略使命和愿景戰(zhàn)略。

3、公司缺乏能使發(fā)展方向付諸行動的戰(zhàn)略支撐體系，核心競爭能力亟待提高。

4、沒有具體的競爭戰(zhàn)略，也沒有按產(chǎn)品、區(qū)域和客戶等不同維度進行細化的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃。

5、缺乏清晰明確的戰(zhàn)略使命和愿景，無法發(fā)揮戰(zhàn)略對員工的引導(dǎo)作用，組織內(nèi)部驅(qū)動力嚴重缺失。

解決方案

貫之標咨詢經(jīng)過前期的調(diào)查、研究和磋商深入地了解了該公司的現(xiàn)行架構(gòu)和問題情況，通過項目建議書清晰明了地針對該公司現(xiàn)存的各項管理問題初步提出了相應(yīng)的專業(yè)解決方案。在明確了解決方案后，從公司的未來戰(zhàn)略入手，針對現(xiàn)行組織架構(gòu)的漏洞與問題進行改革，理清管理業(yè)務(wù)管理流程，優(yōu)化戰(zhàn)略人力資源管理部署，設(shè)計和優(yōu)化激勵理念和機制，從而全面提升了企業(yè)的管理水平和質(zhì)量。使企業(yè)清晰了未來的發(fā)展方向，明確了企業(yè)使命、愿景及核心價值觀，形成具體的競爭戰(zhàn)略。

方案實施

1、成立項目小組，對公司以及外部市場、相關(guān)行業(yè)環(huán)境進行了深入的調(diào)查、整理和評估診斷；

2、根據(jù)調(diào)查診斷結(jié)果，明確公司在行業(yè)中所處地位、公司內(nèi)部架構(gòu)以及運行中存在的問題，并針對公司現(xiàn)存各種問題提出了專業(yè)的解決方案；

3、根據(jù)存在問題和解決方案，明確企業(yè)在社會發(fā)展中的意義、角色和責任。描述企業(yè)未來發(fā)展藍圖，明確長遠發(fā)展方向；

4、將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標，并將其落實到每一項具體業(yè)務(wù)上，明確各業(yè)務(wù)具體戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標。明確所保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離也如何退出，新行業(yè)如何切入明確如何做大做強，成為行業(yè)領(lǐng)跑者；

5、明確職能戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源利用效率，是企業(yè)資源利用效率最大化；

6、建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，明確戰(zhàn)略管理部門，保證戰(zhàn)略落到實處。

一、企業(yè)概況

某加工制造企業(yè)近幾年由于在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷體系設(shè)計等管理工作方面一直都做得非常好，因此，企業(yè)一直都能保持高速成長的局面。但是，美中不足的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運作方面存在很多問題，隨著客戶交貨期要求越來越接近，加工精度方面的要求也越來越高。因而企業(yè)高層決定聘請貫之標咨詢公司，采用精益生產(chǎn)理論來分析企業(yè)生產(chǎn)運作的具體情形，并做進一步的深入改良措施。

企業(yè)不是很雄厚的現(xiàn)場基礎(chǔ)管埋，不合理的生產(chǎn)布局，比較差的生產(chǎn)技術(shù)能力，不順暢的信息接口，非常低的生產(chǎn)系統(tǒng)效率，薄弱的員工意識，還有在業(yè)務(wù)流程的操作上面對的各種阻礙。這些各方面的因素錯綜復(fù)雜，導(dǎo)致現(xiàn)有的生產(chǎn)運作很難應(yīng)付這些情形，生產(chǎn)運作與市場變化之間出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。

二、推行精益生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題

1、不能明確地認識精益生產(chǎn)方式

精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)與條件就是改善。同時，很多企業(yè)要推行精益生產(chǎn)的最基本的要素是持續(xù)改善，很多企業(yè)忽視持續(xù)改善的重要性，不能正確認識持續(xù)改善，并且在實施過程中，缺乏一個全面的完善的制度。

2、工業(yè)工程基礎(chǔ)比較落后

針對我國的實際情況，包括理論界、企業(yè)界，還是關(guān)于最近幾年興起的工業(yè)工程，都存在一個普遍的弱點，即企業(yè)工業(yè)工程基礎(chǔ)都是相當?shù)谋∪?。因此，從這個方面考慮，我國企業(yè)都應(yīng)該堅持把要推行工業(yè)工程作為出發(fā)點，再結(jié)合我國基本國情與廠情，建設(shè)一個具有中國特色的精益生產(chǎn)模式，只有這樣才能確保精益生產(chǎn)的成功。

3、缺乏凝聚力和責任心

中國企業(yè)中的精益生產(chǎn)推行過程中一個非常大的阻礙因素就是缺乏企業(yè)凝聚力和強烈的責任心，這個因素的產(chǎn)生與中國的企業(yè)文化和生活背景有著密切聯(lián)系，在企業(yè)中很少有自檢的現(xiàn)象，互檢就更不用說了。

三、實施精益生產(chǎn)的實施步驟

1、調(diào)研與分析診斷

全面分析企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)現(xiàn)狀，熟練掌握企業(yè)生產(chǎn)運作的整體情況，然后從企業(yè)價值流程著手分析。通過對工作方法和工作思路需要進行改善的細節(jié)進行發(fā)現(xiàn)，再把影響生產(chǎn)運作體系的最根本的內(nèi)在原因找尋出來，初步完成制定出系統(tǒng)的《企業(yè)評估、診斷報告》；同時，對企業(yè)實現(xiàn)拉動生產(chǎn)管理過程也可以進行客觀描述，這些都是為了更好的推動企業(yè)精益生產(chǎn)做好的最基本前提條件。

2、系統(tǒng)培訓(xùn)

生產(chǎn)管理改善目標是否能夠被完成與實現(xiàn)主要受兩個至關(guān)重要的因素的影響，一個因素是企業(yè)導(dǎo)入的決心與參與程度，另一因素是企業(yè)全體人員的參與行動，而要確保這兩個因素都要發(fā)揮作用是與前期企業(yè)理念、觀念培訓(xùn)緊密相連的。在實施的過程中，員工的一些習(xí)慣思維方式和習(xí)慣行為都要求與公司的行為準則保持一致，為精益生產(chǎn)的順利實施創(chuàng)造一個人文環(huán)境；另一方面，培養(yǎng)一批懂理念、會運作的高素質(zhì)人才對公司的運作也有著重要的影響。

3、項目實施

在實施中，可以通過對企業(yè)現(xiàn)行模式的沖擊來降低項目風險，選擇以點帶的方法比較合適。試點區(qū)域要針對每一個階段都要設(shè)置，首先要保證試驗區(qū)符合要求后，再推廣到其他更廣闊的區(qū)域，實施的主要內(nèi)容分析如下：

①推行5S和目視化管理

要保證現(xiàn)場的透明度要做到以下幾個方面：第一，現(xiàn)場管理的體現(xiàn)要建立起來，基本規(guī)則要得到完善，注重現(xiàn)場的無效利用與浪費，將物流浪費透明化；第二，嚴格要求員工遵守既定規(guī)則的習(xí)慣；第三，關(guān)于位置、時間的標準和現(xiàn)場設(shè)備的存放標準要制定明確，嚴格區(qū)分現(xiàn)場各個存放的物料；第四，關(guān)于不用品的處理也要制定一定的標準來約束；第五，一些相應(yīng)的標識要有著明顯的差異以示區(qū)分。

②確立標準作業(yè)和建立完善的作業(yè)標準

作業(yè)指導(dǎo)書的制定及其進一步的完善，制造與檢驗標準也要保證統(tǒng)一性，現(xiàn)場的品質(zhì)管理必須做到有原則有步驟，主張消除浪費操作，提高生產(chǎn)能力。

③確立搬運路線及搬運標準作業(yè)

在搬運方面，關(guān)鍵之處在于不斷提高系統(tǒng)反映的靈敏度。在這個過程，要講究搬運方式的合理性，同時，注重小批量多頻次的混載運輸方式的使用，可以降低中間的負面影響，達到柔性制造的目標；其次，在搬運方法方面，要靈活運用定時不定量或定址不定時的交替應(yīng)用；同時，合理安排固定搬運人員和搬運頻度；最后，在中間在庫的定置方面要講究合理性。

④實施看板系統(tǒng)

看板管理系統(tǒng)在生產(chǎn)系統(tǒng)中發(fā)揮重要的作用，尤其是對提高物流效率發(fā)揮重要的作用，主要是通過看板拉動方式，降低中間在制，周期的天數(shù)也減少，然后來實現(xiàn)全線生產(chǎn)的準時化。

⑤疏通物流

第一，物流現(xiàn)狀的調(diào)查過程；第二，現(xiàn)狀物流圖的繪制過程；第三，物流路線的分析過程；第四，看板流程圖的繪制。

⑥建立設(shè)備預(yù)防維護體系

逐步重視備的預(yù)防維護，而不是等設(shè)備壞了來等后勤的維修，從重視設(shè)備的故降維修逐步向重視設(shè)備的預(yù)防維護轉(zhuǎn)移。

4、建立精益質(zhì)量保證體系

品質(zhì)觀念與現(xiàn)場品質(zhì)管理方法都要得到重視，使品質(zhì)問題明顯現(xiàn)化。靈活的應(yīng)用品質(zhì)管理的工具，品質(zhì)的可迫溯性得到充分體現(xiàn)，多開展一系列有關(guān)現(xiàn)場品質(zhì)管理方法及QCC品管的活動。

四、收益分析

1.前置期合計每天節(jié)省4430分（即搬運、尋找和司機的等待這方面的時間）

搬運時間：每天平均搬運總量500次，其貫之標料占每天30%；

單件搬運時間：從5分鐘降至2分鐘，3*500*30%=450分鐘；

找料時間：余料占每天70%，單件找料時間從15分鐘降至5分鐘，10*500*70%=3500分鐘；

司機等待時間：8名司機每天每人節(jié)省60分鐘。8*60=480分鐘；

2、之前客戶每周有一次投訴，現(xiàn)在投訴次數(shù)控制在每月一次。

3.員工增加至操作2臺，全面提高工作效率。

設(shè)備總共35臺，之前平均每周維修1臺，通過全面保養(yǎng)措施后，每2周修1臺。

企業(yè)簡介：

中核通遼鈾業(yè)有限責任公司隸屬于中國核工業(yè)集團公司地質(zhì)礦產(chǎn)事業(yè)部，是專門從事天然鈾采冶的軍工企業(yè)。公司成立于2008年7月，根據(jù)2012年中核集團與中石油集團簽訂錢家店鈾礦床戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，2015年5月，通遼鈾業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)管理制度和市場化機制組建了合資公司，雙方股比各占50%。在天然鈾行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了從資源勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等全流程與市場接軌，為天然鈾企業(yè)解決礦權(quán)獲取難題提供了新的思路和方法，對我國鈾資源的開發(fā)具有重要的意義。

項目背景：

內(nèi)蒙古通遼鈾業(yè)有限責任公司為強化企業(yè)管理，提升企業(yè)形象，特邀請重慶貫之標咨詢公司簽訂6S管理項目合作協(xié)議。在充分了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況量身定制出6S管理咨詢項目方案。從此建立了長期合作的信任。

存在問題：

1、 組織人員6S推進經(jīng)驗薄弱；

2、 三級宣傳不夠系統(tǒng)，部門和班組宣傳薄弱；

3、 缺少合適的6S管控評價機制和制定；

4、 目視標準手冊缺失，現(xiàn)場缺少持續(xù)改善提升機制；

5、 設(shè)備管理狀態(tài)差，目視管理不足；

6、 人員6S意識薄弱，對6S認識不足；

7、 工廠整體狀態(tài)破舊，安全隱患點多；

8、 員工工作狀態(tài)較差，管理者區(qū)分目視化欠缺；

達成成果：

1、 6S全員認知培訓(xùn)；（相關(guān)理論培訓(xùn)開展10次，人均教育5.5小時）

2、 6S標桿樣板區(qū)打造；（首批6個樣板區(qū)打造，改善問題點421件，）

3、 工廠目視標準手冊建立；（目視標準制定164件）

4、 設(shè)備目視化管理提升；（設(shè)備相關(guān)目視基準建立，狀態(tài)復(fù)原）

5、 6S長效管理機制建立；（定期性評價考核）

6、 工廠宣傳體系建立；（宣傳方案制定）

7、區(qū)域維持基準管理機制制定；

8、工廠VIP參考通道規(guī)劃

9、員工安全&素養(yǎng)手冊制定；

企業(yè)簡介：

重慶機電控股集團鑄造有限公司（以下簡稱“公司”）是重慶機電控股（集團）公司的全資子公司，于2010年12月21日正式注冊成立。公司位于重型汽車生產(chǎn)基地的重慶市雙橋經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，占地1068畝，主要生產(chǎn)發(fā)動機缸體、缸蓋高精薄壁鑄件。一期工程已形成10萬噸鑄件生產(chǎn)能力；二期工程完成后，將形成年產(chǎn)30萬噸高精鑄件及相應(yīng)的缸體缸蓋機械加工能力，滿足國內(nèi)外市場對發(fā)動機缸體、缸蓋等核心高精薄壁鑄件的需求。

項目背景：

重慶機電控股集團鑄造有限公司經(jīng)過對國內(nèi)幾家大型管理咨詢公司的考察和了解，意在全面提升現(xiàn)場管理，規(guī)范作業(yè)現(xiàn)場，提高公司經(jīng)營管理水平，降低產(chǎn)品不良現(xiàn)象、消除設(shè)備故障；特邀請貫之標咨詢公司簽訂TPM咨詢合作協(xié)議。在充分調(diào)研約1個月的基礎(chǔ)上，已經(jīng)根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)量身定制出TPM實施方案。機電控股已經(jīng)牽手貫之標咨詢公司連續(xù)合作多個項目，從此建立了長期合作的信任。

存在問題：

1、 設(shè)備管理運營體系上規(guī)劃薄弱，中長期規(guī)劃不足；

2、 設(shè)備管理處于原始的事后維修管理階段；

3、 設(shè)備故障快速維修機制不完善，備件管理制度待優(yōu)化；

4、 設(shè)備本體、現(xiàn)場管理的目視標準化管理不足；

5、 工廠缺乏對員工自主保全的管理培訓(xùn)，點檢、清掃不足；

6、 設(shè)備一級保養(yǎng)、二三級保養(yǎng)基準不規(guī)范，無主次設(shè)備年度保養(yǎng)計劃；

7、 設(shè)備管理指標數(shù)據(jù)管理薄弱；

8、 現(xiàn)場數(shù)據(jù)記錄不完善，現(xiàn)場設(shè)備異常停機記錄不準確；

達成指標：

1、 TPM全員認知培訓(xùn)；（相關(guān)理論培訓(xùn)開展15次，人均教育8.5小時）

2、 設(shè)備清掃活動開展；（設(shè)備清掃問題點挖掘3129件，改善3068件，改善率98%）

3、 設(shè)備清掃基準書制定33份，清掃工具開發(fā)29件；

3、 兩源改善活動開展；（兩源改善286件，5why分析輸出33件，OPL輸出39件）

4、 注油點檢標準化建立；（注油教材制定6份，注油基準書制定28份）

5、 工廠TPM體系搭建和推動；（推進組織結(jié)構(gòu)建立，相關(guān)制度制定，管理指標梳理）